随着互联网技术的不断发展和电子商务的不断运用,全球经济日趋一体化,国际、国内的企业竞争越来越激烈,我国企业也面临着巨大的机遇与挑战,迫切需要借助信息化手段利用全球市场资源实现快速发展。下文是小编为大家搜集整理的关于企业信息化方面论文的内容，欢迎大家阅读参考!

【资料图】

企业信息化方面论文篇1

浅谈企业信息化中应注意的问题

摘要：因此我们在明确企业信息化的目标时,必须得在投入和产出之间找一个平衡点。第二坚持一把手原则。

关键词：企业信息化，信息化目标，一把手原则

第一，不要盲目地追求大而全。“没有最好，只有更好。”但是更好的系统意味着更多的投入。因此我们在明确企业信息化的目标时,必须得在投入和产出之间找一个平衡点。当前信息化市场上产品很多样，比如办公自动化、管理信息系统、知识管理系统、企业资源管理系统，决策支持系统、企业门户网站等等。如果我们在有限的资金下一味追求全面地覆盖企业的方方面面，很容易使信息化产品变得空洞而不实用。我们首先要确定必须实现的目标，然后以此为基础与软件开发商进行协商谈判。

第二，企业信息化的目标要与企业整体规划相结合。我们一般对当下的需求都比较重视，但是也要考虑到企业将来的需求。任何一个信息化产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生大的变动，也许会超出了软件所能适应的范围。企业使用了某种信息化产品之后，如果企业进行比较大的组织结构调整或者业务流程调整，那么必然会影响到这种信息化产品的实施。比如我们在信息化产品中已经固化了某种业务流程，但是现在对这个业务流程进行了大规模的改造，那么原有的产品将不能和现有的业务相匹配，使得原有产品部分失效。因此企业进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在开发信息化系统之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。当然如果选择功能更强大的系统会更好一些。比如在上面的例子中，我们当初选择可以重新设计业务流程的软件，但是无疑会花费更多的费用。

第三，当前的信息化产品要便于以后系统的集成。很多企业的信息化工作以部门为主，缺乏整体考虑，这样会带来许多问题，首先是系统分散、没有整合，如果标准不统一，给系统的集成带来了很大的困难，信息不能共享;其次是数据缺乏标准化，无论是自行开发，还是从市场上买来的应用软件，如果不注意数据的标准化，或数据标准自成一体，会形成了许多“信息孤岛”，应用项目上得越多，信息孤岛就越多，数据的不一致性就越严重;最后是如果系统开发没有标准化，在信息系统的建设过程中没有使用一致的开发平台和开发工具，不利于降低系统维护成本、技术人员培训成本等。。要解决这些问题必须在企业内建立信息化建设的统一标准。

在进行企业信息化建设实施时，我们要强调以下两点：

第一对企业进行恰当的业务流程重组。企业业务流程重组实际上是站在信息的高度，对业务流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。进行信息系统分析时，要充分认识信息作为战略性竞争资源的潜能，创造性地对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因，在信息技术支持下，分析哪些活动可以合并、哪些管理层次可以减少、哪些审批检查可以取消等，从而提高企业的工作效率。

第二坚持一把手原则。实践证明，如果组织的一把手没有参加信息化产品的开发， 而只是作为一个旁观者，那么信息化注定要失败。因为企业信息化是一个技术性、 政策性很强的系统工程，诸如系统开发目标、环境改造、管理体制变革、机构重组、设备配置、人员培训等一系列重大问题均需一把手的支持与参与。一把手最清楚自己组织的问题，最能合理地确定系统目标，拥有实现目标的人权、财权、指挥权，能够决定投资、调整机构、确定计算机平台等，这是任何人也不能替代的。因此企业进行信息化是一把手工程，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。。一把手的作用要从开发到实施贯彻始终、有效发挥。

最后我们再来讨论一下投资花费，进行企业信息化要花多少钱是每个企业要关心的问题。大家都知道系统开发需要钱，系统实施需要钱，还要提醒一下系统维护也一样需要钱。。有时系统的维护费用可以达到甚至超过它的开发费用，但是很多企业都低估了系统的维护费用。系统的维护是很重要，也很必要的。一个好的系统在交付企业使用之后还要进行修改，因为有时是出了一些差错，有时是企业环境发生了变化，有时是要增加功能和提高性能。只有不断地进行系统维护，系统才能发挥更大的作用。

一个好的信息化建设需要综合考虑企业特点、企业发展战略、企业业务运作特点以及IT的发展趋势等诸多因素，是一个比较复杂的过程，本文只讲述了其中比较重要的几点。企业进行信息化建设一定要根据自己的实际情况，建立适合自己的信息系统，更好的发挥壮大自己。

参考文献：

[1] 金敏力，管理信息系统，科学出版社

[2] 孙康， 浅谈现代企业信息化建设，企业经济2004年第五期

[3] 吴红霞，我国企业信息化建设的现状及对策，企业天地2005年第九期

企业信息化方面论文篇2

浅谈企业信息化管理

摘要：如何迅速地提高企业的管理效率，如何有效地降低企业的管理成本，普遍认为企业管理信息化是不二之选。然而，信息化是电算化吗?信息化是什么?为什么有些企业推行信息化后没有达到预期的效果?为什么信息化在有些企业中遇到了普遍的抵触?为什么有些企业在信息化上线后要推倒重来?这些问题都是企业推行信息化时遇到的普遍疑问。

关键词：企业 信息化 管理

0 引言

企业信息化管理的精髓是信息集成。由于市场竞争日趋激烈，经济活动全球化趋势加剧，越来越多的企业和组织已经开始建立自己的管理信息系统，把信息作为一种重要的资源进行开发、积累和使用，因此，各类企业实际上已经成为对信息资源开发和利用最重要的地方。

1 什么是企业

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。

2 什么是信息化

定义一：信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。

定义二：是指建立在IT产业发展与IT在社会经济各

部门扩散的基础之上，运用IT改造传统的经济、社会结构的过程。

3 什么是企业信息化

企业信息化是指一整套管理系统体系的标准，严格地说，它是由企业信息化技术支撑的一种先进的管理思想。

企业信息化内涵：以减少不确定性(即降低熵值)为目标，以提高信息能力为核心，利用现代信息技术对企业各个方面、各个环节进行改造和变革，其最终目标是提升企业的竞争优势。企业信息化的实质是通过企业信息能力(信息获取能力、交流能力、共享能力、产生能力和物化能力)的提高而引起的企业由高熵状态向低熵状态的持续过渡和转变过程。它体现了今天企业的经营管理与企业信息化技术相交融的新的管理模式。

4 企业信息化发展简史

40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现。

60年代：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划――MRP(Material Requirements Planning)，即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。

70年代：随着人们认识的加深及计算机系统的进一

步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统──闭环MRP阶段(Closed-loop MRP)。

在这两个阶段，出现了丰田生产方式(看板管理)、TQC(全面质量管理)、JIT(准时制生产)以及数控机床等支撑技术。

80年代：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRPⅡ理论，作为一种企业经营生产管理信息系统――MRPⅡ阶段。这一阶段的代表技术是CIMS(计算机集成制造系统)。

90年代：随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(Enterprise Resources Planning企业资源计划)随之产生。

现阶段：融合其他现代管理思想和技术，面向全球市场，建设“国际优秀制造业”(World Class Manufacturing Excellence)。这一阶段倡导的观念是精益生产、约束理论(TOC)、先进制造技术、敏捷制造以及现在热门的Internet/Intranet技术。

5 企业信息化的应用意义

5.1 信息化使公司更多资源得到共享 让更多的人了解企业运营质量，参与管理，加快各环节响应速度，最终体现的是企业快速应变能力的大辐度提升。

5.2 信息化的过程也是流程优化管理规范化的过程 信息系统构建以后，通过数据分析也能发现很多平时手工管理不能发现的问题，加强了流程优化提高了执行力。

5.3 信息化使管理者突破传统思维模式 信息化让企业从粗放式管理逐步过渡到精细化管理。通过细化指标使得控制效果更好，对各项指标执行过程都能得以监控，适时调整、改善。

5.4 信息化使企业管理从事后控制逐步转变为事前控制 信息化是发现问题解决问题的过程，通过数据分析和决策系统能很快发现问题异常并得以纠正。

6 企业信息化的基本条件和步骤

6.1 企业实施ERP的条件 ①企业生产的产品有市场。ERP解决的是企业制造资源计划问题，只有企业现有产品有市场，需要通过优化利用现有企业资源，降低生产成本，取得最佳企业效益，提高企业竞争力时，才可考虑上ERP。②企业领导重视、职工积极参与。企业实施ERP是一项投资巨大的工程项目，首先企业的领导人要树立起正确的信息化理念，必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。同时，企业职工素质、觉悟高，对实行新的管理思想与方法热情高、有信心，实施ERP有群众基础，也是成功实施ERP的关键条件之一。③企业有一定的“积累”。“积累”包括资金、技术、人才和管理经验的积累，企业有一批掌握计算机技术及先进管理思想的技术、业务骨干，作为项目实施小组成员，他们应该是来自本部门富有经验的业务骨干，新系统的平稳和顺利过渡只有通过他们的努力才能实现。

6.2 ERP项目实施的方法和步骤 应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。ERP项目是一个庞大的系统工程，应总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，它涉及面广，投入大，实施周期长，一般要经过以下步骤：①原型测试。通过培训后，了解想要解决哪些问题，结合自己的需求，了解了ERP系统能干些什么，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际数据，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。②教育与培训。ERP在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进，作为管理技术和信息技术的有机结合，精良生产、准时制生产、全面质量管理等工作，必须要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论，对ERP项目涉及的人员分不同层次做软件具体功能的培训。③专项机构。为了顺利实施ERP系统，领导小组、项目小组和职能小组是在企业内部应成立完善的三级组织机构。负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，职能小组是实施ERP系统的核心，由各部门的关键人物组成。项目小组负责协调公司领导层和部门，要有丰富的项目管理和实施经验，要有足够的权威和协调能力，其负责人员一般应由公司高层领导担任。负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等，领导小组要由企业的最高决策人亲自参加。④总体规划，分步实施。ERP项目包含内容很广，每一部分中又包含很多模块。一般要有总体规划，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，建立一个ERP系统，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等，都是其具体环节。⑤数据准备。它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。ERP系统实现了企业数据的全局共享。⑥切换。为使整个ERP系统尽快走出磨合期，如果没有发生什么异常现象，经过一段时间的试运行后，就可以把原来的业务系统抛弃掉，使得整个ERP系统完整并独立地运作下去。⑦模拟运行。在完成了用户化和二次开发后，这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

7 结语

随着知识经济时代的到来、科技的进步、经济全球化趋势的加强，企业面临的竞争日趋激烈，如何快速地满足客户的个性化需求成为企业制胜的关键。以计算机网络为基础的信息技术在国民经济建设中的作用越来越大。

参考文献：

[1]曾佑新编著.企业信息化管理[M].科学出版社，2007-07-01.

[2]叶茂林，孙志恒著.企业信息化管理及应用[M].社会科学文献出版社，2006-07-01.

[3]马永涛著.中小企业管理信息化实施策略与方法[M].中国社会科学出版社，2012-05-01.

[4]靖继鹏，张海涛等编著.企业信息化规划与管理[M].机械工业出版社，2006-08-01.

[5]张志荣主编.企业信息化实务[M].北京大学出版社，2010-06-01.

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